06 / 02 / 2024

Benchmarking: definición, ventajas y fases

En el dinámico mundo empresarial actual, la búsqueda constante de la mejora y la excelencia se ha vuelto indispensable. Una herramienta estratégica que ha ganado relevancia en este contexto es el benchmarking

Una práctica que va más allá de la mera comparación; es un proceso meticuloso que implica identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de otras organizaciones para impulsar el rendimiento propio.

En este artículo, exploramos su definición, ventajas, inconvenientes y los pasos fundamentales para implementar con éxito el benchmarking en cualquier organización.

Benchmarking: ¿Qué es?

A menudo, es necesario volver al origen de una palabra para comprender su significado más allá de su uso actual.

Benchmark” para los topógrafos es un punto de referencia topográfico con coordenadas y elevación conocida, o cota, que les servía de ayuda en sus mediciones. Al ser un punto de referencia, proporcionaba un estándar mediante el cual se podían recopilar y comparar datos de elevación.

Según la American Productivity and Quality, “el benchmarking es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de una organización en cualquier parte del mundo por parte de una empresa para mejorar su desempeño” (APQC, 1993). 

Encuadrada como una herramienta de inteligencia competitiva, el benchmarking es la técnica por la cual una empresa puede comparar sus propios procesos con otros mejores (sin importar el sector), aprender de estos “bench-learning”, establecer objetivos desafiantes y preparar un plan de acción “bench-action” para conseguirlos. La meta última es obtener una ventaja competitiva.

¿Cuándo nació el Benchmark?

Pese a estar vinculado a finales del siglo XX con el mundo empresarial, lo cierto es que se trata, en el fondo, de algo intrínsecamente ligado al ser humano: aprender de los demás, mejorar, al contrario, las comparaciones de semejanza (“¡eres igualito que papá!”) o de confrontación (“¡a ver si aprendes de tu hermano!”), etc.

El término fue utilizado por primera vez en un contexto comercial por Xerox Co. a principios de los años 80. La empresa sufría una enorme pérdida (del 80% de la cuota de mercado al 13%) debido a la agresividad de marcas japonesas como Canon y decidió promover el “benchmarking competitivo” comparando sus productos y procesos con las marcas japonesas.

Se recibieron, desmontaron y analizaron cuidadosamente máquinas de la competencia. El objetivo era mejorar la calidad del producto y los costos de producción para obtener una ventaja competitiva. 

Otro ejemplo fue la evaluación de una empresa que vendía productos para la pesca por catálogo. De dicho análisis, Xerox aprendió las mejoras que necesitaría para su compleja logística de envío de pedidos. También logró mejoras en comparación con los sistemas de Caterpillar, John Deere, IBM o Motorola: en total, más de 240 áreas de la empresa entraron en el proceso de evaluación comparativa o benchmarking.

“Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cien batallas. Si te conoces a ti mismo, pero no al enemigo, por cada victoria obtenida también sufrirás una derrota. Si no sabes nada ni del enemigo ni de ti mismo, sucumbirás en todas las batallas.”

Sun TzuEl Arte de la Guerra

Refranes y proverbios a propósito del Benchmarking

Ventajas

  • “No hay que reinventar la rueda”: Evitamos reinventar lo que ya existe, lo que permitirá ahorros en tiempo y dinero.
  • “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”: Esto acelera la capacidad de la empresa para realizar mejoras técnicas avanzadas que requerirían un largo desarrollo si comenzaran desde cero.
  • “Quien ríe el último, ríe mejor”: Reducir o eliminar la ventaja competitiva de un competidor.
  • “El que no sabe es como el que no ve”: Permite a las organizaciones abordar los problemas de manera diferente y fomenta el aprendizaje en general.
  • “Las oportunidades no se pierden, siempre hay alguien que aprovecha lo que otro deja pasar”: Se pueden descubrir nuevas oportunidades para un mayor crecimiento.

Inconvenientes

  • “¿Quién es Fuenteovejuna? Todo el pueblo a una”: Requiere un compromiso total por parte de la organización en su conjunto y de los individuos que la componen.
  • “El tiempo es oro”: Si bien se ahorra tiempo y dinero, el proceso también requiere tiempo y recursos de la empresa que lo utiliza.
  • “El que no avanza, retrocede”: El proceso nunca termina porque la competencia también mejora su posición.
  • “Separar el grano de la paja”: Siempre puede existir la duda de si el éxito de la empresa competidora se basa en el aspecto que se está analizando. Además, hay que considerar si los procesos a imitar son compatibles con el tamaño de la empresa o incluso con su cultura empresarial. No en todos los casos o áreas es beneficioso utilizar solo el benchmarking.
  • “CTRL + C CTRL + V”: Evitar que se interprete mal y se reduzca a simplemente copiar lo que hacen otros.
Benchmarking: Empresarios Analizando Datos

Los 3 pasos para implementar el proceso de Benchmarking 

FASE I: Planificación

  • ¿Cuáles son las áreas que se incorporarán al proceso? Como se desprende de su definición, hablamos de procesos y estos pueden desarrollarse en ventas, servicio a clientes, costos, marketing digital, desarrollo de productos, gestión de almacenes, producción, administración, etc. 

Para ello, las empresas deben identificar áreas internas de mejora a través de contribuciones de los empleados, encuestas a clientes (externos o internos) o encuestas a consumidores.

  • ¿Existen otras industrias que tengan procesos similares? Recordemos el ejemplo anterior: se analizó una empresa de artículos de pesca por parte de un gigante de la ofimática. El secreto es la apertura de mente. El benchmarking no necesariamente va dirigido contra la competencia directa.
  • Identificar líderes de mercado dentro de las industrias que hemos identificado.

 FASE II Recopìlacion de informacion y analisis

  • Elegir si el proceso de benchmarking se realizará internamente, por ejemplo, entre departamentos dentro de la propia empresa, o externamente frente a otra/s empresa/s (competidora o no).
  • Estudiar los procesos, productos o servicios con el mayor detalle posible. Primero los internos, como se realizan, quiénes los ejecutan, etc. Luego, los de las empresas elegidas. Las fuentes pueden ser directas, pero lo normal es que sea necesaria una búsqueda detallada de noticias especializadas, consultas a asociaciones o mediante profesionales o empresas de consultoría.
  • Identificar los aspectos y prácticas más exitosos desarrollados por las empresas analizadas y establecer los benchmarks o indicadores de referencia comparables con los propios.
  • Se revisan las propias debilidades y se fomentan cambios en procesos, modelos o rutinas. Este es el núcleo del proceso de mejora que va más allá de un ejercicio de copia o de ingeniería inversa.

FASE III Implantación y madurez

  • Implementación de nuevas y mejoradas prácticas comerciales, administrativas, productivas, etc. Para ello, es necesario identificar oportunidades específicas, financiar el proyecto y crear un plan que incluya los hitos que se deben alcanzar.
  • Es necesario comprobar si se han logrado los resultados esperados o si es necesario realizar ajustes en el proceso.